Универсальная бюджетная модель. Финансовая модель бюджетирования. укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала

Взаимосвязь бюджетирования с главными финансовыми целями компании.

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные значения показателей	Основные задачи бюджетирования
Быстрорастущий бизнес	Рост объёмов продаж в сопоставимых ценах более чем на 20 %	Контроль над дебеторской задолженостью Обоснование размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов Контроль над состоянием ликвидности компании
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение нормы чистой прибыли в размере 25 %	Сравнительный анализ рентабельности отдельных видов бизнеса Установление лимитов затрат и норм расходов с целью их последующего сокращения Определение оптимального соотношения «цена – объём продаж»
Быстрорастущая стоимость компании	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100 % в год	Контроль над доходностью общих активов компании Сравнительный анализ динамики массы нераспределённой прибыли по видам бизнеса

Если одной из финансовых целей компании является повышение уровня рентабельности, то из способов может быть реструктуризация бизнеса. Врамках реструктуризации руководителю фирмы предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных видов изделий или оказании наиболее рентабельных услуг.

Когда главной финансовой целью компании становится рост капитализации стоимости этой компании, важнейшей задачей бюджетирования является контроль над состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов.

Традиционно цель бюджетирования соотносят с уровнем прибыли и финансовым положением предприятия.

Назначение бюджетирования имеет как общие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в зависимости от условий конкретного бизнеса, целей фирмы и задач, которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами.

Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование, чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования как управленческой технологии невелика.

В этой связи важно придерживаться основных принципов бюджетирования:

Непрерывность составления и корректировки бюджетов;

Конфиденциальность;

Унифицированность форматов, процедур и регламентов;

Следование основным принципам теории финансового менеджмента.

1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компании.

2. Определить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления.

3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля над достижением поставленных целей.

4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование.

5. Оформить в виде внутренних нормативных документов на значение бюджетирования в компании.

6. Выбрать финансовую модель бюджетирования.

МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых на предприятии.

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия.

Вот некоторые из наиболее распространенных ограничивающих факторов:

Цели деятельности предприятия определены в уставном документе, что юридически вынуждает предприятие придерживаться их;

Нехватка средств на инвестирование в деятельность предприятия;

Нехватка или нерегулярная поставка сырья, комплектующих;

Недостаток рабочей силы, обычно опытного персонала;

Нехватка современного оборудования или производственных механизмов;

Неполное знание и понимание нового рынка;

Небольшой застойный рынок с ограниченной клиентской базой;

Недобросовестная практика конкурентов;

Монопольный рынок с преобладанием одного или двух крупных и влиятельных конкурентов;

Наличие квот на импорт и экспорт продукции.

Внешними воздействиями, которые могут повлиять на бизнес и, соответственно, описывающими его бюджет, могут быть:

Клиенты: Виды Количество Местонахождение Пожелания Потребности Уровень требований	Поставщики: Виды Количество Местонахождение Стоимость поставок Уровни поставок Сроки Условия	Конкуренты: Виды Количество Местонахождение Продукция Деятельность Стратегия	Рабочая сила: Виды Количество Местонахождение Требования Ожидания	Население: Соседи Влиятельные группы Социальные тенденции Культурные тенденции Окружение
Правительство: Форма Политика в отношении конкуренции Фискальная политика Промышленная политика Денежно-кредитная политика	Экономика: Структура Цикл Темпы инфляции Процентная ставка Уровень налогообложения	Законодательство: Защита потребителей Законы о занятости Здоровье и безопасность Законы о конкуренции	Влиятельные органы: ГНАУ Таможенное и акцизное управление Контролирующие органы Представительские ассоциации Землевладельцы Кредиторы Дебиторы СМИ	Европа: Экспорт Импорт Курсы обмена Тарифы Налоги Квоты Европейский союз

Перечень различных внутренних воздействий приведен ниже

Следовательно, с учетом рассмотренных ограничивающих факторов и внешних и внутренних воздействий, можно сделать вывод о том, что:

- во-первых , финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению;

- во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.

Финансовая модель бюджетирования формируется под влиянием следующих факторов:

- цели разработки финансовой модели;

- существующих ограничений;

- стратегии развития предприятия;

- архитектуры бюджетной системы предприятия.

Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления. Модель бюджета еще называют бюджетной структурой .

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

Требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия;

Спецификой хозяйственной деятельности предприятия;

Организационной структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Можно выделить следующие бюджетные модели :

- индивидуальная модель комплексного бюджетирования;

- универсальная бюджетная модель;

- бюджетирование отдельных областей деятельности;

- бюджетирование финансовых потоков;

- бюджетирование товароматериальных потоков.

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность- предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной. Применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

Фокусировка на особенностях предприятия;

Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

Охват всех областей деятельности.

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, большая трудоемкость и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие "внешние" компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета, использование средств автоматизации и т.п., - не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости фирмой. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т.п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,
спецификой хозяйственной деятельности предприятия,
структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т.е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят.

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

Индивидуальная модель комплексного бюджетирования
Универсальная бюджетная модель
Бюджетирование отдельных областей деятельности
Бюджетирование финансовых потоков
Бюджетирование товарно-материальных потоков

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Главная особенность комплексного бюджетирования - предварительное построение процессной модели деятельности предприятия, с последующей привязкой формируемых функциональных бюджетов к результатам (выходам бизнес-процессов). Данная модель будет являться сугубо индивидуальной, учитывающей особенности производственно-финансовой деятельности каждого предприятия. Можно с уверенностью сказать, что подобный подход применим для компаний любого профиля деятельности, даже для некоммерческих организаций.

Преимущества комплексного бюджетирования:

Фокусировка на особенностях предприятия;
Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;
Охват всех областей деятельности;

Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т.п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
Возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
Быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности

Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми, их цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Например, бюджетирование коммерческой деятельности:

Или, бюджетирование производственной деятельности:

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;
эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.);
как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков

Данная модель бюджетирования является, пожалуй, самой распространенной в России. Это обусловлено следующими её преимуществами:

высокая скорость внедрения, за счет небольшого количества бюджетов и связей между ними;
как следствие, относительно низкая стоимость внедрения;
данная модель особенно подходит для растущей российской экономики, когда управление ликвидностью более актуально, чем управление рентабельностью или стоимостью.

Таким образом, по соотношению цена / результат, данную модель можно рекомендовать к применению в условиях развивающегося рынка, когда на первое место выходит ликвидность, а доходность не требует оперативного контроля.

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС). Цель его составления - управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия.

БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

Направленности денежных потоков.
Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.
Объёмов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).
Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).
Остатков денежных средств.

Схематично формирование денежного потока (cash-flow) за период выглядит так:

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (Управление рентабельностью)

Модель бюджетирования товарно-материальных потоков является более сложной, чем предыдущие бюджетные модели. Однако именно эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем - прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моделью);
возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия - прибылью от основной деятельности, что особенно актуально в средне- и долгосрочной перспективе;
возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности - продажами, производством и закупками;
возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является Бюджет Основной Деятельности (БОД). Структура БОД раскрывает:

Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.
Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.
Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).
Разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период.

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

В заключение, хочется отметить, что хотя формально не все модели соответствуют общепринятому понятию бюджетного управления, все они обладают признаками, выделяющими бюджетирование в отдельную управленческую технологию:

Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);
Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;
Возможность доработки и оптимизации системы.

Именно выбор оптимальной бюджетной модели на этапе разработки финансовой и бюджетной структур позволит предприятию не только сократить время и затраты, но и получить максимальный результат, выражающийся в повышении прозрачности бизнеса и улучшении финансовых показателей в кратчайшие сроки, а также обеспечить возможность дальнейшего роста и развития системы.

Евгений Пушкарев, ГК «Современные технологии управления »

В настоящее время спрос на услуги разработки и внедрения систем бюджетного управления неуклонно растет. Вместе с тем, многие топ-менеджеры, в общих чертах представляющие «внешние» компоненты подобных систем - наличие нескольких взаимосвязанных бюджетов, интеграция с системами бухгалтерского и оперативного учета , использование средств автоматизации и т. п., - не всегда могут объективно оценить соотношение между затратами времени и средств на внедрение и эксплуатацию системы и отдачу от получаемой информационной поддержки принятия решений.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т. п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

§ требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,

§ спецификой хозяйственной деятельности предприятия,

§ структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т. е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т. е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

3. Бюджетирование отдельных областей деятельности

4. Бюджетирование финансовых потоков

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования

Преимущества комплексного бюджетирования:

§ Фокусировка на особенностях предприятия;

§ Получение необходимой детализации плановых и фактических показателей;

§ Охват всех областей деятельности;

§ Главный недостаток данной модели - длительный срок разработки, и, как следствие, высокая стоимость и риски в достижении результата.

2. Универсальная бюджетная модель

Данная модель так же, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т. п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, то есть создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то также формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответственно в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

§ Высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;

§ Возможность относительного простого учета внутреннего оборота ;

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

§ недостаточная комплексность, и как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);

§ финансовые результаты не являются полными и достоверными - не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

§ Структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности.

§ Структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности.

§ Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).

Схематично формирование валовой прибыли от основной деятельности выглядит так:

§ Наличие центров финансовой ответственности (хотя в некоторых случаях всеобъемлющая финансовая структура отсутствует);

§ Наличие взаимосвязанных бюджетов, позволяющих планировать деятельность и учитывать факт в одних и тех же разрезах;

§ Возможность доработки и оптимизации системы.

Страницы:
1 2 3 4 5

Полная версия

Версия для печати

Статья посвящена методическому аспекту бюджетирования. Здесь рассматриваются вопросы, связанные с методикой планирования, корректировки и согласования бюджетов, а также с подготовкой фактической информации и проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов. Для того чтобы система бюджетирования работала, ее необходимо обеспечить информацией как плановой, так и фактической.

Принципы получения плановой и фактической информации различаются, и компания должна иметь четко прописанную методику получения данной информации. Также очень важным элементом финансовой модели бюджетирования является управленческая учетная политика компании. Для того чтобы пользоваться управленческой отчетностью бюджетной системы, необходимо понимать, каким образом получаются данные, представленные в отчетах. Причем нужно знать не только методику расчета плановых и фактических цифр, но и понимать сами принципы формирования этих данных. То есть знать, по каким правилам признаются и оцениваются хозяйственные операции, совершаемые в компании, и то, как это отражается в управленческой отчетности системы бюджетного управления.

Разработка финансовой модели бюджетирования по сложности и объему является такой же фундаментальной задачей, как и создание регламента бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, эти две задачи можно решать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»). Речь идет о том, что когда при внедрении бюджетирования в компании создается финансовая модель, то желательно сразу же оценивать, насколько данная модель будет работоспособной в конкретной компании.

Ведь сама финансовая модель может быть построена очень грамотно и выверено, но эту модель нужно будет наполнить необходимой информацией. Часть информации будет браться из нормативов, а часть придется заполнять конкретным участникам процесса бюджетирования. Поэтому нужно быть уверенным в том, что эти люди смогут в необходимые сроки предоставить нужную информацию, чтобы ее можно было ввести в финансовую модель и получить требуемые бюджеты для дальнейшего согласования и утверждения.

Следует обратить внимание, что, к сожалению, достаточно часто даже в тех компаниях, которые утверждают, что у них уже действует полноценная система бюджетирования, нет четкой финансовой модели. Да, бюджеты у них составляются, но этот процесс больше похож на какой-то ритуал, чем на технологическую работу. Естественно, что плановые бюджеты, в отличие от фактических, не могут быть полностью сформированы автоматически.

То есть после того как введены все фактические операции, на основе журнала проводок, по заранее прописанной методике, фактические бюджеты будут получаться по нажатию кнопки. Проделать тоже самое на этапе планирования не получается. Конечно же, какая-то часть статей бюджетов может получаться «на автомате». Имеется в виду, что если какая-то область деятельности компании пронормирована, то, действительно, при составлении бюджетов в этой части процесс может быть автоматизирован. Но, к сожалению, все занормировать невозможно, если компания работает в открытой (рыночной) внешней среде, поэтому приходится строить более сложные механизмы планирования.

Последнее время наблюдается тенденция повышения интереса к финансовому моделированию бюджетов предприятий. Это связано с тем, что компании, получившие определенный опыт в бюджетном управлении, пришли к выводу, что им уже пора переходить на более высокий качественный уровень. Они понимают, что бюджеты, составляемые «на коленке», малопригодны для практического управления компанией. Особенно это актуально для крупных предприятий, в которых помимо собственно бюджетов, может существовать еще большое количество различных промежуточных расчетов.

Понятно, что если все эти расчеты находятся за рамками финансовой модели, то и говорить не приходится об интегрированности расчетов, получаемых с помощью такого подхода. Любые изменения, вносимые в бюджеты, будут являться стихийным бедствием для подразделений, которых они касаются. А уж для финансовой дирекции – это просто катастрофа, т.к. придется все заново пересчитывать: вносить новую информацию из промежуточных расчетов, составлять новые версии бюджетов, следить за их согласованностью и т.д.

Таким образом, финансовое моделирование не является какой-то экзотикой, а действительно входит в число первоочередных задач при создании полноценной системы бюджетного управления компанией (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Только с использованием финансовой модели компания сможет составлять качественные бюджеты, а затем и проводить план-фактный анализ их исполнения. Если в компании не будет интегрированной финансовой модели, то очень много времени будет уходить на подготовку и корректировку бюджетов, но при этом все равно будут допускаться ошибки именно методического характера. Это значит, что на фазе план-фактного анализа много времени будет тратиться не на поиск реальных причин отклонений, а на вылавливание «дыр» в расчетах бюджетов.

Причем самое обидное заключается в том, что все эти ошибки в расчетах с большой вероятностью будут проявляться и в будущем, т.к. отсутствие интегрированной финансовой модели потребует очень тщательной проверки всех плановых цифр. Как правило, на это остается очень мало времени, а значит, методические ошибки в расчетах бюджетов гарантированы почти на 100%. Нужно отметить, что правильно выстроенная финансовая модель помогает компании не просто составлять бюджеты. Финансовое моделирование является реальным инструментом управления компанией, поскольку оно увязывает между собой все финансово-экономические показатели, содержащиеся в бюджетах компании.

Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Любая компания, которая делает какие-либо финансово-экономические расчеты, обязательно использует определенную финансовую модель. Это может быть очень простая финансовая модель или, наоборот, очень сложная, но в любом случае она есть.

Другое дело, что она может находиться только в голове у того, кто ее использует, но все равно без финансовой модели невозможно делать расчеты. Точнее говоря, сама то финансовая модель может быть вполне «материализована», например, в файлах электронных таблиц, но при этом самого описания финансовой модели может не быть. Это значит, что информацией о методике расчетов владеет только тот, кто непосредственно занимался разработкой модели.

Или же финансовая модель может быть «зашита» в информационную систему. При этом о методике расчета, используемой в этой системе, в компании вообще может никто не знать. Особенно если в компании уже не работают те люди, которые участвовали в проекте по внедрению этой информационной системы.

Итак, финансовая модель бюджетирования используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для контроля и план-фактного анализа исполнения бюджетов. Естественно, что помимо разработки самой модели придется потратить время на то, чтобы обучить сотрудников компании, как нужно ей пользоваться. Кстати, в ходе такого обучения достаточно часто компания сталкивается с необходимостью внесения изменений в разработанную финансовую модель бюджетирования.

Основные элементы финансовой модели бюджетирования и их формализация

Финансовая модель бюджетирования включает в себя следующие элементы:

методика планирования бюджетов (модель планирования);

методика сбора фактической информации об исполнении бюджетов (учетная модель);

методика план-фактного анализа исполнения бюджетов (технология проведения анализа);

управленческая учетная политика (набор правил признания и оценки хозяйственных операций).

Сама финансовая модель, как правило, может быть представлена либо в виде файлов электронных таблиц, либо «зашита» в используемой информационной системе. На практике, правда, встречается и комбинированный вариант, так сказать, материализации финансовой модели бюджетирования. То есть модель планирования может быть построена в электронных таблицах, а модель учета бюджетов представлена в виде СУБД (система управления базами данных).

Все-таки собирать фактическую информацию с использованием электронных таблиц очень неудобно в отличие от составления плановых бюджетов. Помимо такой электронной «материализации» финансовой модели существует, так сказать, и бумажная составляющая. Вместе с бюджетами, которые получаются с использованием электронной финансовой модели, должны составляться и аналитические записки к плановым бюджетам и результатам план-фактного анализа. Они, как правило, составляются «вручную» менеджерами и специалистами компании, в том смысле, что аналитические записки не получаются «автоматически» из электронной финансовой модели.

Что касается управленческой учетной политики, то она также, как и в случае с бухгалтерской и налоговой учетной политикой, должна быть оформлена отдельным документом и утверждена генеральным директором.

Если описание финансовой модели по каким-либо причинам пока по объему небольшое, то его можно поместить в Положение о бюджетировании последним пунктом (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом методической информации. Кроме того, при отладке и внедрении бюджетного управления в компании методика бюджетирования меняется чаще, чем регламент.

Если сейчас Положение о бюджетировании формально есть на многих предприятиях, то финансовая модель не формализована практически ни в одной компании (за очень редким исключением). Вся методика бюджетирования, как правило, находится в головах у сотрудников компании, занимающихся подготовкой и консолидацией бюджетов и отчетов. В компаниях отсутствуют схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия. Нет формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов. Кроме того, к бюджетам не готовится аналитическая записка, поясняющая основные факторы, которые были приняты во внимание, а также ключевые гипотезы и предположения, которые были сделаны при подготовке бюджетов.

Наличие данной информации позволило бы:

руководству компании оценивать качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, даже не погружаясь в детальные расчеты;

проводить более качественный план-фактный анализ исполнения бюджетов и определять причины существенных отклонений ключевых финансово-хозяйственных показателей предприятия, поскольку отклонения факта от плана обусловливаются только двумя группами причин (здесь не рассматриваются арифметические ошибки, которые могут быть допущены при расчетах, а такое тоже бывает):
- неэффективное планирование, учет и анализ:
◊ гипотезы и предположения, заложенные в расчеты, оказались не верны;
◊ существенные факторы не были учтены в расчетах, т.к. их невозможно было учесть на момент составления бюджета, либо к составлению бюджета подошли формально и в расчеты не заложили ту существенно важную информацию, которую можно было бы учесть;
◊ при сборе фактической информации были допущены ошибки (например, потому что не были учтены какие-то операции из-за того, что не было первичных документов).
- неэффективная работа (планы и бюджеты составлены более-менее корректно, но из-за ошибок, допущенных при реализации, фактические показатели получились отличными от плановых, причем отклонения были признаны значительными).

Если проанализировать действующие (но не формализованные) финансовые модели бюджетирования российских компаний, то можно сделать вывод, что достаточно часто предприятия используют неинтегрированные модели. Компании, использующие информационные системы для ведения бюджетирования, как правило, таких проблем не испытывают, т.к. финансовые модели, «зашитые» в данные системы, содержат все необходимые связи между бюджетами.

Правда, при этом могут возникать проблемы другого характера, связанные как раз с закрытостью методики бюджетирования. Ведь при использовании информационной системы пользователи могут понятия не иметь о том, по какой методике рассчитываются те или иные бюджетные показатели. Это связано с тем, что достаточно часто в компаниях отсутствует соответствующее описание методики бюджетирования, «зашитой» в информационной системе.

Таким образом, при использовании информационной системы добиться интегрированности финансовой модели гораздо легче, по сравнению с электронными таблицами. Но даже если компания использует электронные таблицы в качестве информационной системы бюджетирования (это довольно распространенное явление, по крайней мере, среди небольших предприятий), то и в этом случае можно создать интегрированную финансовую модель. Для этого нужно установить все необходимые связи между статьями различных бюджетов и определить соответствующий регламент использования данной модели.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования должно содержать следующие разделы (минимальный набор):

информационное поле системы бюджетирования:
- система нормативов компании;
- система ограничений (лимитов);
- ограничивающие факторы (узкие места);
- гипотезы и предположения;

блок-схемы формирования бюджетов;

методика планирования, учета и анализа бюджетов;

управленческая учетная политика компании.

Подробное описание всех составляющих финансовой модели бюджетирования можно найти в Книге 3 "Финансовая модель бюджетирования".

При построении финансовой модели рекомендуется придерживаться определенных принципов, которые позволят обеспечить необходимый уровень качества. Кстати, при использовании принципов финансового моделирования не следует забывать и о принципах эффективного организационно-временного регламента бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Такое требование вытекает из того, что финансовая модель и регламент бюджетирования должны быть взаимосвязанными и согласованными.

Итак, основными принципами финансового моделирования являются (см. Рис. 1 ):

распараллеливание плановых расчетов (и сбора фактической информации) там, где это возможно;

определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов (узких мест);

четкая связь методики и регламента;

максимально быстрый сбор фактической информации;

достаточный уровень сложности модели. Рис. 1. Основные принципы финансового моделирования

Распараллеливание плановых расчетов

Достаточно часто приходится встречаться с тем, что в компаниях на самом деле есть определенные резервы времени при подготовке бюджетов. Но при этом компания ими не пользуется. Это приводит к тому, что бюджеты формируются с опозданием и причем с низким качеством информации. Здесь нужно еще раз напомнить один из принципов эффективной системы бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

При внедрении и отладке системы бюджетирования в компании должен накапливаться успешный опыт, да и неуспешный – тоже. И то, и другое нужно помещать в копилку знаний компании. Только прежде чем складывать в багаж знаний неуспешный опыт, сначала нужно сделать соответствующие выводы, чтобы понять причину сложившейся ситуации и разработать типовой рецепт решения проблем для каждой типовой ситуации.

Естественно, что все стандартизировать невозможно, и компания может каждый раз сталкиваться с совершенно новой для нее ситуацией. К этому нужно вполне нормально относиться, но успешный механизм должен работать так, чтобы время менеджеров и специалистов компании как раз тратилось на новые нестандартные ситуации, а все типовые проблемные ситуации разрешались уже опробованными и эффективными методиками, взятыми из «копилки» знаний компании.

Как правило, в оптимизации организационно-временного регламента бюджетирования есть большие резервы времени, которое можно использовать на согласование и корректировку бюджетов. Такие примеры уже достаточно подробно рассматривались в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования».

Если говорить о фазе планирования, то, с одной стороны, процедура должна начинаться с определения собственниками граничных значений стратегических показателей. Но, с другой стороны, до этого момента уже может начинаться работа над планированием определенных финансово-экономических показателей. Речь идет о некоторых статьях постоянных затрат, которые могут практически не зависеть от той стратегии, которая будет принята собственниками. Или это могут быть показатели бюджета инвестиционного проекта, который еще не закончится в завершающемся году и будет продолжаться в следующем.

Поэтому можно уточнять показатели этого бюджета с учетом результатов план-фактного анализа в текущем году еще до того, как собственниками будут определены граничные значения стратегических показателей. Естественно, что при утверждении бюджетов могут быть внесены корректировки, но тем не менее проекты бюджетов могут готовиться заранее, что как раз и позволит сэкономить время на такую сложную работу, как анализ проектов бюджетов и внесение в них необходимых корректировок.

Что касается фазы учета, то здесь опять-таки достаточно часто в компаниях можно наблюдать примерно следующую картину (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Фактическая информация об исполнении бюджетов за месяц готовится к двадцатым числам следующего месяца. Здесь речь идет просто о сборе факта, а не проведении план-фактного анализа. При этом утверждается, что подготовить фактические данные раньше просто невозможно.

Очень часто в качестве железобетонного аргумента, подтверждающего эти слова, приводят несколько фактов о задержке некоторых первичных документов от контрагентов. Но при этом почему-то совсем забывают о том, что в финансовой службе может лежать гора необработанных документов, которые уже начинают пылиться от времени. Что мешало их ввести в базу по мере поступления, не понятно. Хотя на самом деле причина, конечно же, ясна. Просто в компании нет ответственности за исполнение внутренних регламентов. Бухгалтерия преимущественно следит за тем, чтобы не нарушить внешние регламенты, а на внутренние, если они вообще есть, мало кто обращает внимания.

Определение плановых цифр с учетом ограничивающих факторов

Как уже было отмечено, бюджеты должны составляться на основе финансовой модели. Для того чтобы с помощью финансовой модели получить бюджеты, необходимо подать определенную информацию на вход. Часть входной информации – это нормативы, действующие в компании, но все занормировать, к сожалению, невозможно, и поэтому какую-то часть входной информации нужно будет, так сказать, «угадать». Причем качество такого «гадания» зависит от того, сколько факторов принимается во внимание и каким образом учитывается их влияние на финансово-экономические показатели бюджетов компании.

Наиболее распространенной является ситуация, при которой в первую очередь учитываются рыночные ограничения, которые используются при планировании бюджета продаж. То есть речь идет о том, что расчет бюджетов компании начинается именно с планирования продаж. Но помимо маркетинговых ограничений, влияние на бюджетные показатели могут оказывать производственные и логистические ограничения, к тому же степень их влияния может меняться в зависимости от сезона. То есть, например, летом рост стратегических показателей, в первую очередь, могут ограничивать производственные мощности компании, а зимой – рынок.

Кроме ограничивающих факторов, на показатели бюджетов могут оказывать существенное влияния и введенные в компании ограничения или лимиты. Эти лимиты могут быть установлены для таких показателей как выручка, постоянные затраты, прибыль, рентабельность активов и т.д.

Таким образом, при определении плановых цифр в бюджетах нужно учитывать не только все основные узкие места компании, но и установленные лимиты. Значения лимитов, так же как и влияние на показатели ограничивающих факторов, в каждом периоде бюджетирования могут быть свои.

Получается, что на самом деле нет какой-то жесткой методики расчета бюджетных показателей компании. Да, есть определенный регламент подготовки данных (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»), но само заполнение бюджетов цифрами отчасти похоже, скорее, на искусство, чем на технологию. Именно в той части, которая связана с учетом влияния на бюджеты различных внешних и внутренних факторов. Тем не менее это искусство можно и даже нужно поставить на технологические рельсы.

Такой подход позволит существенным образом улучшить качество используемой финансовой модели бюджетирования, что скажется на более точных плановых показателях и более эффективном план-фактном анализе исполнения бюджетов компании. Но необходимо помнить, что для этого потребуется время и упорство. Практика показывает, что на внедрение такой технологии планирования и анализа компании потребуется «прожить» порядка десяти бюджетных циклов. То есть на это может уйти более года.

На самом деле это вполне логично, т.к. при сборе информации о существенно важных факторах нужно проверить их на практике в каждом месяце календарного года. Естественно, что компания никогда не научится на 100% «угадывать» плановые бюджеты, да и не в этом заключается основной смысл бюджетирования (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»). Но по крайней мере подобная систематизированная работа на этапе планирования и анализа исполнения бюджетов позволит существенным образом повысить управляемость компании, то есть минимизировать случаи существенного план-фактного отклонения стратегических показателей. А если будут встречаться такие нежелательные отклонения, то система бюджетирования позволит находить достаточно эффективные способы решения таких проблем.

Здесь, конечно же, нужно понимать, что если компания допустила ряд стратегических просчетов, то ее не может спасти даже самая лучшая система бюджетирования. Правда, такая система не позволила бы допустить кризис стратегии, в том числе и за счет введения регламента инвестиционного бюджетирования (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Кстати, нужно еще раз отметить, что система бюджетирования должна быть связанна с системой стратегического управления, а в качестве одного из инструментов, который может компании в этом помочь, можно использовать простую финансовую модель бюджетирования. Использование этой модели позволит состыковать стратегию и бюджеты на одном общем для них языке. Речь идет о самом универсальном языке на Земле – языке цифр.

Четкая связь методики и регламента

К сожалению, при разработке финансовой модели можно столкнуться с тем, что не для всех показателей бюджетов можно разработать приемлемую и обоснованную методику расчетов. Особенно это относится к тем показателям, которые между собой взаимосвязаны, но при этом не математической, а логической связью. То есть связь между показателями может быть, но ее нельзя записать в виде формулы. Это значит, что если при согласовании бюджетов будут вноситься изменения в такие показатели, то необходимо будет обязательно оценить, насколько нужно изменить значения зависимых показателей.

Таким образом, в финансовой модели бюджетирования должна быть прописана не только математическая зависимость показателей, но и логическая. Такой подход позволит не упустить из виду все связи между показателями, что, конечно же, увеличит качество подготовленных бюджетов. И при проведении план-фактного анализа время будет тратиться именно на поиск решений по исправлению нежелательных отклонений, а не на то, чтобы в очередной раз списать обнаруженные отклонении на несовершенство системы бюджетирования. Кстати, в результате проведенного план-фактного анализа действительно могут быть выявлены определенные недоработки действующей финансовой модели бюджетирования. Главное, чтобы эти недоработки устранялись, и в будущем точность расчетов становилась все выше и выше.

Кроме того, методические проблемы могут возникать не только при расчете плановых бюджетов, но и при проведении план-фактного анализа исполнения бюджетов, особенно если результаты такого анализа повлияют на заработную плату сотрудников компании. То есть, если речь идет об анализе бюджетов ЦФО, то необходимо помнить о важности использования принципа гибкого бюджетирования, когда учитывается влияние на показатели нескольких ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).

К сожалению, и здесь нужно отметить, что не всегда на практике удается на методическом уровне разделить степень влияния на показатели разных ЦФО. Например, если рассмотреть такой показатель, как выручка от реализации, то может оказаться достаточно сложным разделить влияние на него отдела маркетинга и сбытовых подразделений. В такой ситуации можно поступить так. Данный показатель поместить и в бюджет ЦФО отдела маркетинга, и в бюджет ЦФО сбытовых подразделений.

Но при этом в компании должен быть принят соответствующий регламент, согласно которому должна быть предусмотрена определенная процедура согласования плановых данных между отделом маркетинга и сбытовыми подразделениями (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Отвечать за такое согласование и дальнейшую координацию работы отдела маркетинга и сбытовых подразделений при исполнении бюджетов должен директор по маркетингу и продажам.

Максимально быстрый сбор фактической информации

К сожалению, довольно часто приходится сталкиваться с тем, что фактическая информация об исполнении бюджетов готовится с большой задержкой, что усложняет регламент бюджетирования, в частности проведение план-фактного анализа. Об этой проблеме уже упоминалось в Книге 2 «Регламент системы бюджетирования». Поэтому при разработке финансовой модели нужно оценивать целесообразность использования каждого показателя, т.к. его значения нужно будет планировать, а затем и учитывать на каждом цикле бюджетного управления.

Таким образом, на время подготовки фактической информации оказывает влияние не только уровень регламентации и исполнительской дисциплины, но и сложность финансовой модели бюджетирования. Кстати, здесь еще раз нужно обратить внимание на то, что при внедрении бюджетирования финансовую модель и регламент бюджетирования лучше разрабатывать параллельно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Хотя здесь нужно помнить и еще об одном важном обстоятельстве. На самом деле при построении модели планирования и учета набор показателей и форматов управленческой отчетности может несколько отличаться. Это связано с тем, что принципы наполнения форматов отчетности плановыми и фактическими цифрами принципиально различаются. Все формы фактической отчетности заполняются практически независимо друг от друга, поскольку факт получается на основе журнала проводок.

Когда же формы заполняются плановыми цифрами, то, наоборот, часть этих показателей жестко привязаны друг к другу в том смысле, что между некоторыми статьями бюджетов есть вполне конкретная математическая зависимость. Поэтому при построении плановой части финансовой модели бюджетирования могут использоваться различные вспомогательные показатели, которые по факту могут не подготавливаться. И наоборот, при формировании фактических данных могут составляться некоторые управленческие отчеты, которых не было при составлении бюджетов на фазе планирования

Итак, что касается сбора фактической информации, то, как правило, основным фактором, влияющим на скорость этого процесса, является время занесения фактических данных. После того как журнал проводок сформирован, все фактические отчеты могут получаться в пределах нескольких секунд по нажатию клавиши в информационной системе, используемой для ведения учета. Но основная сложность заключается в правильной настройке информационной системы и четком выполнении регламента занесения информации (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Достаточный уровень сложности модели

При построении финансовой модели бюджетирования компания обязательно столкнется с проблемой выбора уровня сложности. Здесь речь идет вовсе не о том, что обязательно нужно построить как можно более сложную финансовую модель. Наоборот, можно начать с наиболее простой модели, которую в дальнейшем можно было бы постепенно усложнять, но только если в этом есть необходимость. Всем известно, что чем проще система, тем выше вероятность того, что она будет работать без сбоев. Но тем не менее иногда приходится сознательно идти на усложнение системы, т.к. у простых моделей есть свои границы применимости. Так что же в первую очередь нужно учитывать при выборе сложности финансовой модели или ее отдельных элементов?

Сложность методики расчета показателей бюджетов зависит от следующих факторов:

управляемость показателя;
Критерием управляемости является то, что план-фактные отклонения не превышают допустимого значения. Причем здесь важно добиться выполнения следующего условия: каждый период факт от плана должен отклоняться на незначительную величину. Если же в качестве критерия будет установлено, что среднегодовое план-фактное отклонение не превышает допустимого уровня, то при этом могут возникнуть проблемы. Например, в один месяц может получиться отклонение +100%, а в другом, наоборот, - 100%. Получается, что в среднем отклонение 0%, но очевидно, что в данном случае никакой управляемости нет.

существенность значения показателя (например, существенность статьи затрат);
С одной стороны, понятно, что чем меньше значение показателя, тем слабее он повлияет и на итоговые стратегические показатели, поэтому пока нет смысла усложнять методику его расчета. Но, с другой стороны, если его четко не отслеживать, в будущем этот показатель может составлять уже гораздо более значительную величину, поэтому необходимо принимать во внимание и третий фактор.

фактическая динамика показателя.
Действительно, динамика изменения значений показателей не должна оставаться без внимания. Быстро изменяющиеся показатели всегда должны требовать более пристального контроля. Обязательно необходимо добиваться понимания того, почему так происходит. Поэтому при выборе уровня сложности методик расчета таких показателей нужно помнить о важности выполнения данного условия. То есть выбранная методика должна позволять не только добиваться управляемости показателей, но при этом необходимо учитывать существенность их значений, а также динамику их изменений.

Таким образом, если та модель, которая сейчас используется в вашей компании, позволяет добиваться управляемости показателей, причем значения этих показателей не являются существенными для компании и их динамика роста пока не признана угрожающей, то вовсе не обязательно усложнять модель.

Но если же для некоторых показателей данные условия не выполняются, это значит, что проблема уже назрела и необходимо усложнять финансовую модель бюджетирования.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Финансовые директора утверждают, что система бюджетирования для каждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики. Как адаптировать теоретические бюджетные модели к потребностям конкретной компании и какие факторы необходимо учитывать при разработке бюджетной модели? Чтобы получить ответы на эти и другие вопросы, мы провели небольшое исследование, в ходе которого опросили финансовых директоров российских предприятий, специалистов консалтинговых компаний и преподавателей ведущих финансовых вузов.

Система бюджетирования любого предприятия представляет собой совокупность взаимосвязанных операционного, инвестиционного и финансового бюджетов 1 . Операционный бюджет состоит из бюджетов продаж, производства, закупок и др., инвестиционный - из бюджетов капиталовложений, реализации внеоборотных активов, инвестиционных поступлений. В финансовый бюджет обычно включают бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов) и прогнозный баланс. Сводный бюджет, который включает финансовый, операционный и инвестиционный бюджеты, часто называют мастер-бюджетом.

Виды бюджетов компании

Алексей Молвинский, руководитель проектов компании Carana Corporation (Москва)

Состав и классификация формируемых бюджетов варьируются в зависимости от компании, но в любом случае все бюджеты можно объединить в четыре группы: операционные, инвестиционные, финансовые и сводные.

Предлагаю классификацию бюджетов компаний.

Операционный бюджет

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет производства

Бюджет незавершенного производства

Бюджет запасов сырья и материалов

Бюджет закупок

Бюджет прямых материальных затрат

Бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару

Бюджет затрат на оплату труда

Бюджет затрат на энергоресурсы

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет внепроизводственных расходов

Бюджет затрат по статьям калькуляции

Бюджет затрат по видам затрат

Бюджет налогов и сборов

Бюджет социальных расходов

Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности

Бюджет дебиторской задолженности

Бюджет кредиторской задолженности

Инвестиционный бюджет

Бюджет капитальных вложений и инвестиций

Бюджет реализации внеоборотных активов

Бюджет долевых инвестиций

Бюджет инвестиционных поступлений

Бюджет инвестиционных выплат

Финансовый бюджет

Бюджет финансовой деятельности

Бюджет кредитов и займов

Бюджет движения собственного капитала

Бюджет движения собственных акций

Бюджет выданных займов

Бюджет краткосрочных финансовых вложений

Сводный бюджет

Бюджет неоперационных доходов и расходов

Бюджет прибылей и убытков

Бюджет движения денежных средств

Платежный бюджет

Прогнозный баланс

Целевые и контрольные показатели деятельности

При разработке системы бюджетирования следует учитывать не только виды составляемых бюджетов, но и взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления принято называть бюджетной моделью. И если в учебниках бюджетные модели, как правило, схожи, то на практике найти хотя бы два предприятия, у которых бюджетные модели совпадают, довольно сложно.

С чего начать

Как правило, процесс формирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Классическая бюджетная модель, которая приводится в большинстве публикаций на данную тему, представлена на рис. 1.

На первый взгляд, предложенная модель достаточно универсальна, однако ее придется адаптировать с учетом специфики работы компании. Рассмотрим, какие же факторы влияют на бюджетную модель компании.

Факторы, влияющие на бюджетную модель компании

Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);
вид деятельности;
стратегические цели;
информационные потребности менеджмента компании;
размер предприятия и система управления.

Личный опыт
Андрей Краснопольский, директор по консалтингу компании «Консультационная группа «АТК» (Москва)

Бюджетная модель компании зависит от ряда факторов. Во-первых, важны отраслевое направление и специфика, характерные для определенного вида деятельности. Во-вторых, при построении бюджетной модели необходимо учитывать бизнес-процессы, существующие в компании. И в-третьих, нужно обратить внимание на подходы к управлению специалистов, занимающихся разработкой процесса бюджетирования. Бюджетную модель компании можно сравнить с отпечатками пальцев: на всех есть линии, но рисунок каждого уникален.

Ограничения, влияющие на деятельность компании

Построение бюджетной модели компании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющих результаты деятельности. К таким ограничениям относят:

существующий на рынке объем платежеспособного спроса на продукцию;
производственные мощности;
наличие квалифицированного персонала;
доступность сырья и материалов.

Для большинства компаний наиболее значимое ограничение - доступный объем платежеспособного спроса, в соответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае все остальные составляющие мастер-бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуация характерна только для так называемого рынка покупателей, где предложение превышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, к примеру производственные мощности компании или доступность сырья и материалов. На рис. 2 представлена бюджетная модель компании, деятельность которой зависит от возможного объема закупки нефтепродуктов, поэтому планирование деятельности осуществляется на основании бюджета закупок, в то время как бюджет продаж играет второстепенную роль.

На бюджетную модель влияют также требования, предъявляемые собственниками или топ-менеджерами компании, например установленные уровни рентабельности, ликвидности, капитализации и т. д. Иногда эти требования противоречат другим ограничениям. Решение таких проблем может быть различным и зависит от подхода к бюджетированию, принятому в компании.

При планировании «снизу-вверх» бюджетирование осуществляется исходя из имеющихся в распоряжении компании ресурсов. При использовании противоположного подхода («сверху-вниз») на первом этапе планируются финансовые результаты, а затем определяется необходимая интенсивность использования имеющихся у компании ресурсов. При этом может оказаться, что достижение поставленных целей физически невозможно. В связи с этим наибольшее распространение получил комбинированный подход к построению мастер-бюджета компании. По словам Олега Вишнякова, директора по консалтингу консалтинговой компании «Логика бизнеса» (Москва), необходимо найти компромисс между ресурсами (мощностями, персоналом) и целями, поставленными перед компанией. Для этого сначала осуществляется планирование «снизу- вверх», а затем полученные результаты проверяются на соответствие поставленным целям. Если менеджмент компании признает их неудовлетворительными, то операционный бюджет корректируется.

Личный опыт
Дмитрий Шаповалов, директор по экономике и финансам ЗАО «Фроловский электросталеплавильный завод» (г. Фролово, Волгоградская обл.)

В нашей компании значительное внимание уделяется себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому окончательно мастер-бюджет компании, в том числе бюджет продаж, бюджет производства и т. д., утверждается только после того, как сформирован удовлетворительный бюджет себестоимости.

Вид деятельности

По мнению Александра Кочнева, генерального директора компании ITeam (Москва), «бюджетная модель во многом зависит от вида деятельности компании. И если финансовая часть мастер-бюджета одинакова для всех предприятий, то состав операционных бюджетов и существующие между ними взаимосвязи будут серьезно различаться в зависимости от того, для какого предприятия - производственного, торгового и т. д. - построена бюджетная модель». Например, планировать деятельность торговой компании, в которой отсутствует производство, значительно проще, чем промышленного предприятия, обладающего наиболее полным набором бизнес-процессов. Бюджетная модель торговой компании представлена на рис. 3.

Бюджетная модель предприятий, оказывающих различные услуги, как и бюджетная модель производственных предприятий, может включать бюджет производства, бюджет закупок сырья и материалов и т. д. Принципиальное различие бюджетных моделей таких компаний заключается в том, что в сфере услуг планирование нередко приходится осуществлять в разрезе проектов, то есть создавать для каждого проекта весь набор бюджетов.

Стратегические цели

По мнению опрошенных нами экспертов, если у компании нет четко выработанных стратегических целей, то ее система бюджетирования не будет эффективной. Поэтому перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижение. А бюджетная модель компании должна содержать бюджеты, в которые входят стратегические показатели или другие (зачастую нефинансовые) данные, позволяющие их рассчитать. Это необходимо для управления процессом достижения поставленных целей. Алексей Молвинский считает, что система бюджетирования принесет существенную практическую пользу только как инструмент реализации стратегических целей компании, сформированных и сбалансированных в ее бизнес-плане.

Личный опыт
Александр Постников, директор компании «ПроИнвест Консалтинг» (Москва)

Внедряя систему бюджетирования, мы также создаем систему сбалансированных показателей. Основная задача при этом - построить бюджетную модель таким образом, чтобы она позволяла топ-менеджерам управлять ключевыми показателями деятельности компании.

Если в качестве одного из ключевых показателей деятельности компании, например, выделен коэффициент брака, характеризующий удовлетворенность клиентов, то в бюджетную модель целесообразно включить корректирующий бюджет возврата бракованной продукции.

Информационные потребности

Бюджетная модель компании должна удовлетворять информационные потребности менеджмента компании или ее собственников. Хорошим примером влияния информационных потребностей менеджмента на бюджетную модель может служить мастер-бюджет компании «НПО «Сатурн» (г. Рыбинск, Ярославская обл.), в котором помимо традиционных бюджетов выделен прогнозный бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженности, кредитный план, бюджет НИОКР и бюджет капитальных расходов (рис. 4). «В нашей компании инвестиционный бюджет поделен на две части: бюджет НИОКР и бюджет капитальных вложений. Это связано с тем, что у нас наукоемкое производство и бюджет продаж во многом зависит от будущих результатов научно-исследовательских разработок. К тому же на их проведение выделяются значительные средства, расходованием которых необходимо управлять», - говорит Валерий Жигалов, директор по экономике и финансам ОАО «НПО «Сатурн».

Порядок составления финансового бюджета

Бюджетные модели, описанные в многочисленных учебниках и статьях, предполагают составление сначала бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, а лишь затем формирование прогнозного баланса. Большинство практиков, с которыми мы общались в ходе подготовки этого материала, применяют именно такой порядок составления финансовых бюджетов. Но существует и другая точка зрения.

Мнение специалиста
Елена Лобанова, декан Высшей школы финансового менеджмента АНХ при Правительстве РФ, доктор экон. наук, профессор

Практика финансового управления и финансового прогнозирования свидетельствует о том, что вспомогательную роль в оценке финансовой перспективы играет именно прогнозный баланс, а ключевое место должно отводиться бюджету движения денежных средств. Иначе говоря, менеджмент должен сначала запланировать тот результат, который предполагается получить на конкретную дату, то есть составить прогнозный баланс, и только после этого определить, какие денежные потоки должны этому предшествовать. Нужно отметить, что прогнозный отчет о прибылях и убытках остается исходным пунктом финансового планирования при любых обстоятельствах 3 .

Личный опыт
Андрей Краснопольский

В зависимости от фазы развития компании наибольшее внимание менеджмент уделяет различным видам бюджета. Например, на стадии роста бизнеса или этапе выхода на новый для компании рынок акцент делается на доходную часть бюджета. Это время для массированных инвестиций, с одной стороны, и достижения максимального объема продаж - с другой, что влечет за собой деление единого мастер-бюджета компании на бюджеты по уже освоенным рынкам и бюджеты проектов. В компаниях, достигших «зрелого» этапа развития, большее внимание уделяется минимизации расходов, что ведет к максимальной детализации расходных статей и формированию отдельного бюджета для каждого подразделения.

Размер компании и система управления

Непосредственное влияние на бюджетную модель предприятия оказывает его размер. Для более детального планирования крупные компании могут составлять отдельные бюджеты по определенным видам затрат с большим удельным весом в себестоимости продукции. Например, большинство крупных фирм формируют бюджет налогов 5 , в то время как небольшие предприятия планируют налоговые платежи в составе других бюджетов. Также могут составляться такие виды бюджетов, как бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат на оснастку и т. д.

В компаниях с холдинговой структурой более сложная, чем на обособленных предприятиях, бюджетная модель, которая во многом зависит от системы управления. Компании холдингового типа условно можно разделить на директивные, управленческие и инвестиционные.

Для директивных холдингов характерна концентрация управленческих функций в головной компании, вплоть до того, что все бюджеты дочерних компаний холдинга разрабатываются головной компанией. Для таких холдингов свойственно также создание централизованного казначейства, акцептующего все платежи дочерних предприятий, благодаря чему передавать финансовый бюджет в дочерние подразделения не нужно.

В управленческих холдингах головная компания выполняет роль контролирующего органа. Мастер-бюджет управленческого холдинга - это сводный бюджет, который включает бюджеты предприятий холдинга. В головной компании консолидируются финансовые бюджеты, показатели которых проверяются на соответствие целям компании. Если директивные холдинги предполагают максимальную концентрацию полномочий, то управленческие холдинги склонны передавать большую часть прав по управлению дочерним предприятиям.

Бюджетная модель управленческого холдинга на примере группы компаний «Инпром» представлена на рис. 5. В данном холдинге существует ряд производственных предприятий, где формируются только некоторые операционные бюджеты, необходимые для управления производственной деятельностью. Остальные бюджеты составляются на уровне холдинга в целом.

В инвестиционных холдингах, где собственники контролируют только ежегодные отчеты и напрямую не влияют на принятие решений дочерними компаниями, головная компания не принимает участия в создании бюджетных моделей дочерних предприятий.

Бюджетная модель как уникальный инструмент

Как показало проведенное исследование, для того чтобы система бюджетирования на предприятии была эффективным инструментом управления, она должна отражать специфику бизнес-процессов компании и ее деятельности.

По словам Александра Кочнева, руководитель сталкивается с необходимостью управлять уникальным предприятием, а для этого нужен уникальный инструмент управления. Кроме того, следует учитывать, что любая бюджетная модель будет неэффективна, если в компании отсутствует четкая структура разделения полномочий, то есть неизвестно, кто и за какие бизнес-процессы отвечает. В таком случае к внедрению бюджетирования можно переходить лишь после реорганизации бизнес-процессов в компании.

____________________________________________
1 В финансовой литературе встречается и другая терминология. Например, финансовые бюджеты могут называться основными (см. Хруцкий В., Сизова Т., Гамаюнов В. Внутрифирменное бюджетирование), а операционные – оперативными (см. «Управленческий учет» под ред. А. Шеремета). Иногда бюджет прибылей и убытков рассматривают как итоговый операционный бюджет, а не как один из финансовых бюджетов (см. «Управленческий учет» под ред. А. Шеремета), а инвестиционный бюджет относят к финансовым. В некоторых публикациях мастер-бюджетом называют только совокупность финансовых бюджетов.
2 Рисунок предоставлен Андреем Максимовым, директором по развитию АКГ «Развитие бизнес-систем» (Москва).
3 Подробнее см. Лобанова Е. Развитие финансового менеджмента на российских предприятиях. М: ВШФМ АНХ при Правительстве РФ, 2000.
4 Модель предоставлена компанией «КОРУС Консалтинг» (Москва).
5 Подробнее о том, как составить бюджет налогов, читайте в следующем номере.